Nicht jeder Sport ist ein Blockbuster

Das Blockbuster-Modell ist verführerisch. Man besitzt etwas, das niemand verpassen will, lässt Käufer darum konkurrieren und erhöht den Preis. Nur kann nicht jede Liga das Wichtigste auf dem Bildschirm sein. Neue Zahlen zum Sportrechtemarkt in Asien-Pazifik machen diesen Unterschied deutlich. Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Sport noch relevant ist. Sondern wie Anbieter ohne außergewöhnliche Preissetzungsmacht ein Geschäft aufbauen, das nicht davon lebt, genau diese Macht vorauszusetzen.

Die Spitze ist nicht der gesamte Markt

Laut einer Studie von Media Partners Asia, über die Variety am 8. Oktober berichtet hat, dürfte das jährliche Wachstum der Sportrechtegebühren in Asien-Pazifik bis 2030 auf 1 bis 2 Prozent sinken. Seit 2021 lag es bei ungefähr 10 Prozent. Die Indian Premier League bleibt demnach das einzige Sportangebot der Region, dessen Rechte auf dem Preisniveau der globalen Spitze liegen.

Die Unterschiede sind erheblich. MPA beziffert die Einnahmen der IPL auf etwa 12,4 Millionen US-Dollar pro Spiel, vergleichbar mit der Premier League. Die koreanische Baseballliga KBO kommt auf rund 100.000 US-Dollar. Gleichzeitig entfallen 64 Prozent der Rechtegebühren in der Region auf die zwölf wertvollsten Pakete.

Diese Zahlen beschreiben einen konzentrierten Rechtemarkt. Keinen allgemeinen Einbruch des Sportinteresses. Sie belegen auch nicht, dass jeder günstiger bewertete Wettbewerb unterbewertet ist. Sie zeigen vielmehr, warum die kommerziellen Erwartungen der größten Anbieter für andere ein schlechter Ausgangspunkt sind.

Eine Liga sollte ihren Etat nicht darauf aufbauen, dass der nächste Medienvertrag wie eine Blockbuster-Auktion funktioniert. Eine Marke sollte einen hohen Rechtepreis nicht mit dem Beweis verwechseln, dass eine Partnerschaft zur eigenen Zielgruppe passt. Der Preis signalisiert Nachfrage auf Käuferseite. Was ein Sponsor daraus machen sollte, erklärt er noch nicht.

Nicht jeder Umsatz folgt derselben Logik

Schon der Begriff „Sportmarkt“ verlangt Präzision. Statista prognostiziert für 2026 weltweite Sportumsätze von 73,01 Milliarden US-Dollar und ein jährliches Wachstum von 1,34 Prozent bis 2031. Die angegebene Definition umfasst Medien, Ticketverkäufe und Merchandise in ausgewählten Sportarten. Spielertransfers und Tickets auf dem Zweitmarkt gehören unter anderem nicht dazu.

Das ist nicht derselbe Markt wie die Medienrechte in Asien-Pazifik. Und keine der beiden Kennzahlen bildet die kulturelle Bedeutung von Sport vollständig ab. Unterschiedlich definierte Prognosen zu einer einzigen Wachstumsgeschichte zusammenzufügen, verdeckt die geschäftlichen Entscheidungen dahinter.

Für einen Club oder Veranstalter heißt das: die Umsatzfragen trennen. Wofür bezahlt ein Medienanbieter bei der Verbreitung? Welches Erlebnis kauft das Publikum? Was kann jemand mit Merchandise ausdrücken? Und was kann ein kommerzieller Partner beitragen, das das Angebot verbessert, statt es lediglich zu dekorieren?

Jede Frage braucht eine eigene Antwort. Eine überzeugende Übertragung rechtfertigt nicht automatisch ein teureres Ticket. Ein ausverkauftes Event macht nicht automatisch jedes Sponsoringpaket wertvoll. Die kommerzielle Planung muss diese Verbindung erklären, statt sie vorauszusetzen.

Eine Rechtegebühr kann die Übertragung bewerten. Das gesamte Geschäftsmodell schreibt sie nicht.

Auch für Marken, die Sportsponsoring prüfen, ist das eine hilfreiche Disziplin: erst Zielgruppe, Rolle und gewünschtes Ergebnis definieren. Dann über das Prestige des Angebots sprechen.

Etwas schaffen, das eine Verlängerung verdient

Die Alternative zur Blockbuster-Ökonomie lautet nicht, grundsätzlich billiger zu werden. Sondern konkreter.

Wer im Mediengeschäft keine außergewöhnliche Verhandlungsmacht besitzt, sollte sein Partnerschaftsangebot verständlicher und weniger austauschbar machen. Denkbar wären ein klar definiertes Eventformat, ein eigenständiges redaktionelles Programm oder ein praktischer Service für Teilnehmende. Das sind strategische Optionen, keine garantierten Einnahmequellen. Ihr Wert muss sich an einem tatsächlichen Publikum und einem realistischen Umsetzungsbudget messen lassen.

Am Anfang sollte die Frage nach der Verlängerung stehen. Warum sollte ein Partner nach der ersten Ankündigung zurückkommen wollen? Darüber braucht es Einigkeit, bevor die ersten Kampagnenmotive entstehen. Je nach Ziel können wiederholte Besuche, freiwillig aufgebaute direkte Zielgruppenkontakte, Produkttests oder Vertragsverlängerungen relevante Nachweise sein. Impressionen dürfen weiterhin zählen. Sie sollten nur nicht stellvertretend für jedes andere Ergebnis stehen.

Bei DUĒLL sehen wir die strategische Aufgabe darin, Sport, Live-Erlebnisse und Markenaufbau zu verbinden, ohne daraus ein einziges austauschbares Produkt zu machen. Ein Event muss als Event funktionieren, bevor es als Sponsoringpräsentation überzeugt. Ein Contentformat braucht einen redaktionellen Existenzgrund jenseits der vertraglich vereinbarten Anzahl von Posts.

Die Umsetzung verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Wer entscheidet über das Format? Wer finanziert die Produktion? Welche Freigaben sind nötig? Was passiert zwischen den großen Momenten? Eine Partnerschaft lässt sich besser bewerten, wenn ihre Verantwortlichkeiten so klar sind wie ihr kreativer Anspruch.

Was das bedeutet

Für Marken heißt das: eine definierte Rolle kaufen, nicht bloß eine abstrakte Verbindung zum Sport. Entscheidend ist, was die Partnerschaft für ein relevantes Publikum ermöglicht. Dafür braucht es Budget zur Umsetzung, nicht nur zum Rechteerwerb.

Clubs und Rechtehalter sollten Medieneinnahmen vorsichtig planen und andere Erlösquellen nach deren eigener Logik prüfen. Diversifizierung bedeutet unterschiedliche, glaubwürdige Angebote. Nicht dasselbe Inventar unter wechselnden Namen.

Für Athlet:innen sollte die Mitwirkung an solchen Formaten mit klaren Aufgaben, Vergütung und Nutzungsrechten verbunden sein. Für Communities bedeutet ernst gemeinte Beteiligung auch Mitsprache beim Erlebnis, nicht nur eine Einladung, die Kampagne mit Menschen zu füllen.

Die Prognose für Asien-Pazifik ist regional. Sie ist kein Urteil über jedes Sportgeschäft. Ihre strategische Frage reicht trotzdem weiter: Wenn die nächste Rechteauktion den Plan nicht tragen kann, braucht dieser Plan mehr als ein höheres Preisschild.